Los beneficios de invertir en un MBA

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En el mundo globalizado en el que vivimos ya no basta tener una licenciatura universitaria. Los negocios, para prosperar, requieren cada vez más profesionales especializados, estos son los que dirigen hoy a las grandes empresas. Y las pequeñas y medianas firmas que los tienen en sus filas son las que tienen las mayores perspectivas de crecer.

Es, en este contexto, en el que aumenta la búsqueda local por ejecutivos con un MBA, los sectores de servicios como banca, seguros y telefonía, así como los de consumo masivo son los que más los requieren. Una especialización de este tipo amplía la visión de negocio del profesional y su capacidad de liderar una empresa y sus equipos, así,  resulta atractiva para profesionales con licenciaturas distintas al área de negocios, que encuentran en el MBA una manera de redireccionar su carrera.

¿Cuáles son los beneficios de la empresa al contratar un MBA?

  • Desarrollo del talento interno: Motiva a las personas clave de la empresa y contribuye a su desarrollo personal y profesional.
  •  Trabajo en equipo: Forma a líderes capaces de motivar a personas y equipos y fomentar el sentimiento de pertenencia a la organización.
  • Perspectiva internacional: Prepara a tus ejecutivos para adaptarse a la realidad económica cada vez más incierta y global.
  • Más retos: Dota a tus directivos de los conocimientos y habilidades necesarios para asumir con garantías los nuevos desafíos de tu empresa.
  • Espíritu intra-emprendedor: Amplía la visión de tus ejecutivos para que detecten y creen nuevas oportunidades de negocio desde dentro.
  • Agentes de cambio: Forma a personas capaces de superar las barreras internas y externas para impulsar y adoptar innovaciones.

Y, por otro lado, ¿cuáles son los propios beneficios de estudiar un MBA?

  • Te prepara para el mundo real: un programa MBA se caracteriza por su formación práctica. A diferencia de un máster corriente, un MBA está orientado a la práctica y se centra en el desarrollo de las habilidades del alumno y las dotes que necesitará en su trabajo.
  • Te da la especialización que necesitas: a día de hoy ya es normal ver programas MBA especializados en Finanzas o en Recursos Humanos, que se centran en la dirección de empresas de áreas muy específicas.
  • Desarrolla tus habilidades: un directivo debe tener unas habilidades que le acrediten como profesional competente. Las habilidades directivas, la capacidad de liderazgo o la dirección de equipos son elementos imprescindibles que todo directivo debe poseer.
  • Te prepara ante los problemas: al tratar casos prácticos (reales o ficticios) en las clases, los MBA te dotan de una capacidad de decisión con la que podrás responder de forma rápida y eficaz a los problemas que pudiesen surgir en el trabajo.
  • Más oportunidades de encontrar trabajo: un MBA te diferencia como profesional, algo no sólo importante a la hora de que te valore una empresa, sino que también te permitirá acceder a una oferta más amplia.
  • Capacidad para emprender, seguridad e iniciativa propia.
  • Networking: un MBA no sólo es un complemento importante en tu currículo sino que puede aportarte los contactos que necesitas. Tus compañeros de clase pueden convertirse en compañeros de trabajo, así que aprovecha el programa para hacer networking.

 

 

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Empleados felices, empresas más productivas

felicidad“El éxito no es la clave de la felicidad. La felicidad es la clave del éxito” decía Albert Schweitzer y parece que el tiempo le ha dado la razón.

Cada vez son más las empresas que apuestan y priorizan la felicidad de sus empleados, y es que mantenerlos contentos hace que rindan más. Según un estudio del IOpener Institute de Oxford los trabajadores que se sienten contentos y cómodos en el trabajo permanecen el doble de tiempo en sus tareas al contrario que los empleados que no son felices en sus empresas.

Y cada día son más las que los prefieren así. Os explicamos las principales razones:

Hasta un 65% más de energía y una mayor vinculación con la empresa. Ésa es la radiografía de un empleado feliz según el IOpener Institute de Oxford. Y estos empleados son cada vez más apreciados por las compañías, hasta el punto de que crecen día a día las que deciden medir la felicidad de sus trabajadores. Tiene lógica: un trabajador contento y feliz dentro de una empresa es amable, sabe trabajar en equipo y antepone los intereses de los compañeros a los suyos. Todo esto lleva a un estado de ánimo clave para la evolución y mejora de la empresa: el optimismo. Una actitud que permite al trabajador establecerse metas y mantener la determinación de alcanzarlas.

Pero… ¿Qué tiene que hacer la empresa para mantener feliz a su empleado? Algo tan sencillo como cambiar su manera de trabajar, apostar por cosas tan sencillas como la flexibilidad de horarios o la posibilidad de trabajar a distancia.

Pero ocurre lo que ocurre: que no todas las empresas están decididas a tomar ese camino. Prefieren mantener el estilo tradicional y tener controlado a su empleado sentado en la silla de siempre con el horario de siempre. Se trata de empresas cuyo equipo directivo no creen en que un trabajador feliz vaya a rendir más o menos cuando está sujeto a un sueldo, y por lo tanto, lo mismo le da cómo trabaje con tal de ganárselo. Sin ponerse a pensar que actitudes como ésas son las que impiden el desarrollo de un marco que permita al trabajador conseguir la felicidad que necesita para trabajar como quisiera. Y al final esas empresas son las que más pierden. Sólo tienen que comprobarlo y examinar los números de las que sí apuestan por esos cambios, por permitir que sus trabajadores sean más felices a la hora de trabajar.

A día de hoy son varias las empresas que ya han diseñado una cultura empresarial entorno a la felicidad de sus empleados y van demostrando una innovación en capital humano con grandes resultados a largo plazo.

 

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El requisito indispensable para un líder: inteligencia emocional

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La idea popularizada de inteligencia emocional suele estar relacionada con la capacidad para gestionar emociones, y no va desencaminada. Pero la verdad es que, lejos de ser sólo un campo de estudio teórico, la inteligencia emocional se ha convertido en una característica indispensable –hasta se podría decir que la más importante- para ser un buen líder.

Algunos expertos en la materia han expresado la necesidad de capacidades no-técnicas como las bases fundamentales para el liderazgo. La formación, creatividad y motivación tiene que formar parte del filtro, pero la cualidad esencial es la inteligencia emocional.

Algunos estudios segmentan esta inteligencia en diferentes características que la construyen:

 Capacidad de auto-regulación

Está relacionado con la capacidad para gestionar emociones, tanto negativas como positivas. La auto-regulación es símbolo de sensatez: de saber dar en cada momento la cantidad apropiada de enfado, entusiasmo, motivación o frustración. Esta característica ayuda a que los trabajadores tengan confianza en su jefe y le consideren alguien que es apropiado en todo momento, dando así una imagen de honradez.

El conocimiento de uno mismo

La capacidad para saber identificar las propias fortalezas y debilidades es un punto esencial. Un líder tiene que saber qué es lo que se le da bien y lo que se le da mal. Esa misma capacidad para evaluarse permite que deje margen en algunos aspectos, a personas que técnicamente puedan tener más conocimientos que él y por tanto dar al equipo un incentivo para trabajar. Si se es capaz de aceptar que otros trabajadores tienen mejores o iguales capacidades para llegar a cabo ciertas actividades, se crea un clima donde todos tienen voz y voto, mucho más productivo y se genera un ambiente motivado.

Tener empatía

La empatía es necesaria y no estrictamente para ponerse en el papel emocional del otro, sino para saber lo que necesita y regular la satisfacción con su trabajo.  La empatía tiene que ver con la capacidad de saber identificar lo que falla o lo que necesita el equipo, anticiparse y saber resolver los problemas antes que ocurran.

Habilidad social

Esta característica va muy relacionada con la empatía. Se trata de saber qué hacer y cuándo hacerlo. La habilidad social permite que un líder tenga facilidad para entablar relaciones tanto con sus trabajadores como con posibles vínculos empresariales y le permite presentarse  como alguien abierto que sabe comunicar sus ideas

Estar motivado

No debe confundirse con la capacidad para motivar, sino que un líder tiene que ser la primera persona con entusiasmo respecto los proyectos. Si el que toma las decisiones está comprometido e ilusionado con su trabajo, eso crea vínculos entre los empleados y lo que están construyendo. La motivación del líder es esencial para que un equipo tire hacia delante. Sobre todo cuando el entusiasmo sigue allí a pesar de los obstáculos y las dificultades.

En definitiva, un líder no se define por sus cualidades técnicas ni por sus conocimientos, sino que su figura se construye alrededor de una representación más abstracta. La inteligencia emocional de un líder es lo que le define como tal. Sin embargo, justamente éste tipo de inteligencia es el más difícil de cultivar y va más ligado a la personalidad de cada uno, por eso se requiere mucho esfuerzo, dedicación y autocontrol para lograr convertirse en un líder de referencia.

 

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El liderazgo de ahora, fruto de experimentos psicológicos en los años 40

El concepto de líder siempre está evolucionando. Hoy en día hay muchas teorías sobre cuáles son las mejores formas de liderar o sobre las cualidades que tiene que tener alguien a quien se le otorga éste rol, pero no se trata de una de las tareas de nuestra sociedad moderna, sino que lleva estudiándose desde principios de siglo.

Los años treinta fueron una época de cambio en Estados Unidos. La psicología y los experimentos sociales sufrieron un auge en el que tuvieron lugar algunos de los estudios más importantes del sector. En este marco cultural la idea de liderazgo empezó a retumbar como un posible foco de estudios, sobretodo en la cabeza del profesor Kurt Lewin, un exiliado Alemán que trabajó en la Universidad de Berlín y que al llegar a Estados Unidos empezó a dar clases a las Universidades de Iowa y Cornell. En sus estudios centraba la atención en las dinámicas de grupo e ideó una serie de experimentos relacionados con los tipos de liderazgo que más adelante en 1939, Lippitt y White llevaron a la práctica.

El experimento quería estudiar los comportamientos de grupos de niños bajo diferentes tipos de liderazgo por parte de sus profesores. Para ello, se organizaron tres equipos.

En uno de ellos el profesor ejecutaba un tipo de liderazgo autoritario.

No había posibilidad de réplicas, consejos, sugerencias o diálogo entre profesor y alumno. Las normas eran estrictas e irrompibles, había castigos para aquellos que no cumplieran con el objetivo que les había marcado el profesor.

El segundo grupo estaba liderado por un docente casi inexistente.

Los alumnos tenían libertad absoluta para hacer (o no hacer) las tareas que se les encomendaban. Podían decidir las normas a acatar y cómo organizar sus responsabilidades.

El último grupo tenía un líder democrático que tomaba decisiones siempre teniendo en cuenta los alumnos.

Les dejaba participar y, marcando las pautas y las tareas, daba cierta libertad para que todos pudieran dar su opinión y ayudaran a forjar el equipo.

Os dejamos un vídeo donde podéis ver imágenes del experimento que a día de hoy, es uno de los más emblemáticos de la sociología:

Los resultados que obtuvieron pueden parecer obvios a día de hoy, pero la verdad es que marcaron un antes y un después en la forma de entender el liderazgo:

Los niños del primer grupo cumplieron con las obligaciones que les había mandado el profesor.

Todas las tareas fueron realizadas con éxito pero la competitividad entre ellos les llevaba a criticar el trabajo de los demás para ensalzar el suyo. Además, cuando el profesor se ausentaba los niños se volvían violentos entre ellos. Un lastre que arrastraban hasta sus casas después del colegio.

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El segundo grupo, a diferencia del primero, no logró terminar ninguna de las tareas.

Los niños menospreciaban la presencia del profesor y se limitaban a pasar el rato como les apeteciera haciendo caso omiso de la única autoridad que había en la clase. El comportamiento era anárquico e incontrolable.

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El último grupo consiguió realizar todas las tareas con éxito, igual que el primero.

La diferencia, pero, es que se percibió un cambio significativo entre las relaciones de los alumnos, que cooperaban con los demás en sus obligaciones. Al ausentarse el profesor de la clase, muchos de ellos continuaban con su trabajo y no se percibía ningún tipo de competitividad o violencia entre ellos. Además, se forjaron vínculos de compañerismo entre los niños que fomentaban la cooperación.

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La conclusión de estos estudios marcó un hito en la comprensión del liderazgo. A raíz de los resultados obtenidos muchas empresas de Estados Unidos y más delante de todo el mundo, adaptaron el liderazgo democrático cómo su forma habitual de control de grupos.

En este sentido, y a diferencia de una de las concepciones sobre el liderazgo que están más de moda hoy en día, Lewin determinó que el papel del líder no debe ser personalista. Es decir, que el énfasis no tiene que ponerse sobre figura del líder ni en sus rasgos personales que lo hacen hábil para guiar a otros. El líder no tiene que ser un ingrediente que hay que añadir a un grupo, sino que lo importante del liderazgo son las características de la función y no de la persona. Se trata de entender el liderazgo como algo que forma parte del grupo y que éste tiene que aceptar como suyo.

A día de hoy, parece que la figura del líder se está convirtiendo en algo mediático. Ahora se requieren líderes carismáticos que tengan significado por ellos mismos. Tal vez, del mismo modo que el resultado del experimento de Lewin sirvió para marcar un antes y un después en la organización de equipos, habría que recuperar la idea que el liderazgo es una función de un grupo; un equipo compuesto a partes iguales por todos aquellos que lo forman.

 

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