El experto en innovación y emprendimiento, Jerome Engel, ha sido el encargado inaugurar la nueva edición del Executive MBA Digital Leaders.

El presidente de La Salle Technova Barcelona, Josep Piqué, aprovechó la visita de Engel a La Salle-URL para realizarle una entrevista y hablar sobre la innovación en Silicon Valley, el rol entre empresas y emprendedores, los nuevos modelos de negocios, así como profundizar en conceptos como Open Innovation y Corporate venture.

Josep Miquel Piqué (J.P):

Jerry! Muchas gracias por tu visita a La Salle – Universitat Ramon Llull

Como sabe, estamos realizando nuestro Executive MBA para crear nuevos líderes digitales, las nuevas personas que están transformando compañías y entendiendo nuevas oportunidades. En términos de innovación, ¿qué está sucediendo en Silicon Valley?. ¿Qué están haciendo las empresas? ¿Cuál es el papel entre las empresas y los empresarios?

Jerome Engel (J.E):

En Silicon Valley están cambiando muchas cosas. A menudo pensamos en Silicon Valley como el eje de innovación, pero de alguna manera es solo un centro de comunicación. Es un hub de interacción, y estamos aprendiendo mucho los unos de los otros.

Las grandes corporaciones están involucradas con empresarios de maneras nuevas e innovadoras. Estamos descubriendo que los emprendedores pueden enseñar a los gerentes corporativos y los gerentes corporativos a los emprendedores.

Y la interfaz para esto es el capital de riesgo corporativo y el emprendimiento corporativo, dos cosas separadas. El capital de riesgo corporativo, como sabemos, es una extensión tradicional de las corporaciones que invierten, de forma minoritaria, en negocios jóvenes, a veces con el objetivo de adquirirlos. Pero lo que hemos aprendido en los últimos 10 años es que, tenemos que expandir esa visión, porque si la gran corporación simplemente adquiere una pequeña, la innovación tiende a ser incorporada, en un producto para un cliente existente, y el proceso de innovación se detiene.

Lo que las empresas están aprendiendo es cómo invertir y apoyar el ecosistema del emprendimiento y luego dejar que la empresa más pequeña continúe creciendo y experimentando, como una empresa autónoma e independiente y enseñando a la empresa más grande cómo aprende, cómo se involucra, cómo encuentra el ajuste del mercado de productos, una y otra vez para nuevos productos y nuevos modelos comerciales. Ese tipo de aprendizaje rápido es difícil en un contexto corporativo grande que debe enfocarse en la ejecución y la excelencia trimestral.

J.P: Eso significa, y permítanme centrarme en eso, que las empresas tienen que cambiar su forma de gestionar su propia organización y también su forma de gestionar la relación con los emprendedores. ¿Cómo debe ser el líder de una gran corporación para “aprovecharse” de los emprendedores como fuente de innovación?

J.E: Bueno, esto es lo que llamamos innovación abierta (open innovation). Liderar a través de la innovación abierta significa mirar a su negocio como algo más que una entidad legal, es decir como un ecosistema completo del que es ciudadano y un ciudadano líder. Por lo tanto, a veces ser el CEO de una empresa importante puede ser más como ser el líder de un ecosistema, tal vez como un gobernador, o un alcalde. Éste no controla todo, pero influye en una gran población compuesta por empresas, personas, universidades, y piensa en el liderazgo y ayuda a la evolución completa de un ecosistema para apoyar a la comunidad, pero también para apoyar su mercado y poder para traer valor a sus clientes.

J.P: Significa que no se trata sólo de pensar en las cadenas de valor tradicionales, sino que se debe gestionar su propio ecosistema y la relación entre su empresa y los emprendedores, con los investigadores y el gobierno para asegurarse de que puede desarrollar su propio negocio. Eso es importante, pero resumiendo, cuando hablamos de innovación, hablamos de talento, tecnología y finanzas. ¿Cómo las grandes corporaciones tienen que gestionar a su propia gente, pero también a otras personas como los emprendedores, y a la vez cómo pueden gestionar la inversión?

Porque se puede comprar una empresa, se puede desarrollar una alianza. Pero ¿qué tipo de relación puedes establecer en términos de talento, tecnología y finanzas?

J.EEste es un gran desafío, y es aún más grande cuando reconocemos que tienen que hacerlo a nivel mundial. Entonces, este tipo de liderazgo indirecto del que estamos hablando y el uso de las finanzas y la inversión como una herramienta, más que como un martillo, es más un libro de texto o una guía, es más como un manual, una palanca, para mover a la gente hacia una dirección, que compartan un resultado de win-win, que la empresa emergente, la universidad, el investigador todos ganen al lograr sus metas individuales, pero que los logren juntos.

Entonces, este liderazgo indirecto ocurre en su propia comunidad, su propia industria y, de hecho, a nivel mundial, porque todos los clientes son globales y todas las empresas tienen que abordar las necesidades globales para ser de escala. Entonces, ¿cómo lo hacen? Ellos tienen diferentes herramientas.

El capital de riesgo corporativo es una herramienta. El capital de riesgo corporativo en realidad consiste en ayudar a crear nuevas empresas y no en su posesión, sino al experimentar en pruebas de conceptos al tener aceleradores e incubadoras que patrocinan y en programas que respaldan el emprendimiento. Este tipo de liderazgo indirecto es tan importante como las inversiones directas que realizan a través del capital de riesgo corporativo.

J.P: Permítanme aprovechar el concepto de digitalización. Sabemos que atraviesa todos los sectores y todas las funciones y, al final, es una innovación que está afectando a diferentes sectores. Según lo que comenta, cuando hablamos de digitalización, significa que tenemos que crear nuestros ecosistemas a nuestro alrededor con nuestros socios, las personas a las que crearemos propuestas de valor, pero resumiendo, ¿cómo podemos aprovechar la relación con los clientes para crear nuevos modelos de negocios? Usted habla de descubrimiento. Al final, estamos cambiando el camino del modelo de negocios.¿Cómo podemos descubrir este nuevo modelo de negocio? Porque tenemos el modelo comercial tradicional de que teníamos clientes, pagaban,etc… Pero tenemos que cambiar. ¿Cómo podemos gestionar esta transición?

J.E: Este es un problema muy difícil, y esto es exactamente donde uno tiene que aprovechar la innovación externa a veces. Tome Walmart o cualquier otro referente importante. Walmart es el mayor minorista, tal vez, en los Estados Unidos. Han abierto algo llamado Walmart Labs. Y ese laboratorio no es simplemente para aprender cómo hacer e-Commerce, y traerlo adentro haciendo que los ingenieros se sienten en una mesa. De hecho, están interactuando con otras empresas jóvenes que están haciendo e-Commerce en ciertos mercados verticales. Están viendo cómo lo hacen, e invirtiendo en ellos para apoyarlos. Y esas pequeñas empresas pueden hacer la innovación rápida, pueden hacer la búsqueda del ajuste de mercado del producto, pueden hacer la experimentación en diferentes modelos de negocios sobre formas de aportar valor. ¿Deberías vender rastrillos vendiendo un producto? ¿Deberías vender rastrillos por suscripción?

Entonces, ¿está vendiendo un servicio que es que siempre tiene una afeitadora limpia, o si realmente está vendiendo un producto? Ese es un modelo de negocio muy diferente. Por lo tanto, han experimentado con ambos, sin tener que poner una sola estaca en el suelo. dejando que las empresas más pequeñas experimenten y luego vean qué funciona y pueden traer ese negocio adentro, o pueden replicarlo ellos mismos. Y este tipo de aprendizaje a través de lo que yo llamaba venturing e inversiones de capital corporativo como una forma de acelerar la innovación, una forma de buscar y explorar nuevos modelos de negocios.

J.P: Eso es maravilloso porque significa que nuestro Executive MBA está en la línea que necesitamos. En las empresas, en cómo educar, en cómo crear experiencias con las personas que tienen que administrar las empresas del futuro, en todos los casos tienen que gestionar la innovación abierta, tienen que buscar las nuevas innovaciones provenientes de los empresarios, lo que sea, pero deben validar conceptos y escalar internamente.

J.E: El Executive MBA de hoy y del futuro necesita conocer las herramientas del emprendimiento. No tienen que ser emprendedores, son intraemprendedores que traen las herramientas del emprendimiento a la gran empresa para que puedan administrar este ecosistema y no solo administrar a las personas directamente bajo su control.

J.P: Es perfecto. Muchas gracias Jerry. Gracias por venir a La Salle-URL.

J.E: Ha sido un placer

J.P: Gracias por ser profesor en nuestra universidad, y ser el profesor que realizará la primera clase de nuestro Executive MBA Digital Leaders este año.

J.E: Muchas gracias. Todo un honor. Gracias.

Read More →

Cada vez hay más personas que deciden estudiar un Master in Business Administration y, actualmente, es uno de los programas más populares entre los estudiantes porque, aunque existe un esfuerzo económico para cursar el máster, supone una inversión que se ve reflejada en el futuro, con muchas salidas profesionales en el mercado laboral para conseguir un buen empleo y buenas condiciones salariales.

Según diversos estudios, Asia es líder en la demanda de estos profesionales, especialmente en el sector tecnológico. Los estudios clasifican los MBA según la empleabilidad, la actividad emprendedora de los alumnos, el retorno de la inversión, el liderazgo, la diversidad, etc. Europa se posiciona en el segundo puesto de contrataciones de MBA, después de Asia y antes que Latinoamérica. Este año 2018 se prevé que sigan aumentando las contrataciones.

India, China, Japón, Australia, Singapur y Hong Kong son los países donde hay más demanda de titulados MBA en Asia-Pacífico, al igual que México en Latinoamérica.

Algunas salidas profesionales de los MBA son:

-       Gestión de Activos (Asset Management): manejar grandes cantidades de dinero para incrementar el número lo más rápido posible.

-       Gestión de marca o Branding (Brand Management): estudiar la competencia y desarrollar estrategias innovadoras y creativas para proyectar negocios.

-       Desarrollo de negocio (Business Development): crear un negocio a partir de las ventas y las asociaciones (partnerships).

-       Desarrollo corporativo (Corporate Development): estrategias para desarrollar la parte corporativa del negocio.

Por lo que hace a los salarios, los negocios estadounidenses salen ganando a nivel regional, aunque por países, los europeos como Suiza, Francia y Reino Unido también ofrecen sueldos muy altos. Las persones con un MBA suelen ocupar puestos de desarrollo de negocios, management, finanzas y ventas, con previa experiencia de entre 1 a 5 años.

Estados Unidos y Canadá son las dos regiones con los sueldos y las bonificaciones más altas con  98.900 dólares de salario que aumentan hasta los 116.300 dólares con las bonificaciones. Europa Occidental les sigue con 85.500 dólares en salario y 101.300 dólares con las bonificaciones.

Los sectores profesionales que demandan este perfil son muchos, pero el tecnológico, finanzas y el de consultoría son los más demandados. Éstos son los que están mejor pagados y abarcan una amplia gama de negocios porque la visión, innovación y habilidad, ayudan a crecer los negocios.

En estos sectores, el cargo más solicitado es el de la planificación estratégica, por sus habilidades técnicas y financieras que ocupan los puestos de dirección general y consultoría. Los titulados de MBA deben tener habilidades interpersonales y de liderazgo, capacidad para comunicarse y una experiencia notable.

 

Executive MBA Digital Leaders | La Salle-URL

Read More →

Aunque se traten de dos sectores totalmente diferentes, un líder digital debe ser como un deportista de élite. Es decir, debe ser competitivo, saber defender el tiempo, ser retador, gestionar la incertidumbre, entre otros. La diferencia, aun así, es que para un líder digital el match no termina a las dos horas, sino que debe competir día tras día y, para ello, debe entrenarse.

En este sentido, el coach Miguel Sciorilli, entrenador de cinco campeones del mundo de pádel, ofreció una Masterclass el pasado 14 de diciembre en La Salle Campus Barcelona-URL, en el marco del Executive MBA Digital Leaders, en el que desveló las pautas y las claves para entrenarnos como Digital Leaders.

Sciorilli señaló que una de las características de los números 1 es que “todos quieren serlo”, tanto jugador, como coach, como el equipo. Además, un líder debe sacar el mejor rendimiento de acuerdo con el mercado con el que compite. Para ello, es necesario realizar un diagnóstico perfecto, identificar cuáles son las motivaciones, mantener fijados unos objetivos y establecer una planificación.

Además, otra de las principales características es que los números unos revisan y aprenden de sus ‘match’ para tomar las decisiones correctas. Es importante también que un líder digital descubra su propio potencial, partiendo siempre de una mentalidad positiva, y entrene la gestión de la presión. Finalmente, Sciorilli insistió en la importancia de fijar responsabilidad por objetivos y tener una buena alimentación.

Entrénate para ser un Digital Leader

 

Read More →