El experto en innovación y emprendimiento, Jerome Engel, ha sido el encargado inaugurar la nueva edición del Executive MBA Digital Leaders.

El presidente de La Salle Technova Barcelona, Josep Piqué, aprovechó la visita de Engel a La Salle-URL para realizarle una entrevista y hablar sobre la innovación en Silicon Valley, el rol entre empresas y emprendedores, los nuevos modelos de negocios, así como profundizar en conceptos como Open Innovation y Corporate venture.

Josep Miquel Piqué (J.P):

Jerry! Muchas gracias por tu visita a La Salle – Universitat Ramon Llull

Como sabe, estamos realizando nuestro Executive MBA para crear nuevos líderes digitales, las nuevas personas que están transformando compañías y entendiendo nuevas oportunidades. En términos de innovación, ¿qué está sucediendo en Silicon Valley?. ¿Qué están haciendo las empresas? ¿Cuál es el papel entre las empresas y los empresarios?

Jerome Engel (J.E):

En Silicon Valley están cambiando muchas cosas. A menudo pensamos en Silicon Valley como el eje de innovación, pero de alguna manera es solo un centro de comunicación. Es un hub de interacción, y estamos aprendiendo mucho los unos de los otros.

Las grandes corporaciones están involucradas con empresarios de maneras nuevas e innovadoras. Estamos descubriendo que los emprendedores pueden enseñar a los gerentes corporativos y los gerentes corporativos a los emprendedores.

Y la interfaz para esto es el capital de riesgo corporativo y el emprendimiento corporativo, dos cosas separadas. El capital de riesgo corporativo, como sabemos, es una extensión tradicional de las corporaciones que invierten, de forma minoritaria, en negocios jóvenes, a veces con el objetivo de adquirirlos. Pero lo que hemos aprendido en los últimos 10 años es que, tenemos que expandir esa visión, porque si la gran corporación simplemente adquiere una pequeña, la innovación tiende a ser incorporada, en un producto para un cliente existente, y el proceso de innovación se detiene.

Lo que las empresas están aprendiendo es cómo invertir y apoyar el ecosistema del emprendimiento y luego dejar que la empresa más pequeña continúe creciendo y experimentando, como una empresa autónoma e independiente y enseñando a la empresa más grande cómo aprende, cómo se involucra, cómo encuentra el ajuste del mercado de productos, una y otra vez para nuevos productos y nuevos modelos comerciales. Ese tipo de aprendizaje rápido es difícil en un contexto corporativo grande que debe enfocarse en la ejecución y la excelencia trimestral.

J.P: Eso significa, y permítanme centrarme en eso, que las empresas tienen que cambiar su forma de gestionar su propia organización y también su forma de gestionar la relación con los emprendedores. ¿Cómo debe ser el líder de una gran corporación para “aprovecharse” de los emprendedores como fuente de innovación?

J.E: Bueno, esto es lo que llamamos innovación abierta (open innovation). Liderar a través de la innovación abierta significa mirar a su negocio como algo más que una entidad legal, es decir como un ecosistema completo del que es ciudadano y un ciudadano líder. Por lo tanto, a veces ser el CEO de una empresa importante puede ser más como ser el líder de un ecosistema, tal vez como un gobernador, o un alcalde. Éste no controla todo, pero influye en una gran población compuesta por empresas, personas, universidades, y piensa en el liderazgo y ayuda a la evolución completa de un ecosistema para apoyar a la comunidad, pero también para apoyar su mercado y poder para traer valor a sus clientes.

J.P: Significa que no se trata sólo de pensar en las cadenas de valor tradicionales, sino que se debe gestionar su propio ecosistema y la relación entre su empresa y los emprendedores, con los investigadores y el gobierno para asegurarse de que puede desarrollar su propio negocio. Eso es importante, pero resumiendo, cuando hablamos de innovación, hablamos de talento, tecnología y finanzas. ¿Cómo las grandes corporaciones tienen que gestionar a su propia gente, pero también a otras personas como los emprendedores, y a la vez cómo pueden gestionar la inversión?

Porque se puede comprar una empresa, se puede desarrollar una alianza. Pero ¿qué tipo de relación puedes establecer en términos de talento, tecnología y finanzas?

J.EEste es un gran desafío, y es aún más grande cuando reconocemos que tienen que hacerlo a nivel mundial. Entonces, este tipo de liderazgo indirecto del que estamos hablando y el uso de las finanzas y la inversión como una herramienta, más que como un martillo, es más un libro de texto o una guía, es más como un manual, una palanca, para mover a la gente hacia una dirección, que compartan un resultado de win-win, que la empresa emergente, la universidad, el investigador todos ganen al lograr sus metas individuales, pero que los logren juntos.

Entonces, este liderazgo indirecto ocurre en su propia comunidad, su propia industria y, de hecho, a nivel mundial, porque todos los clientes son globales y todas las empresas tienen que abordar las necesidades globales para ser de escala. Entonces, ¿cómo lo hacen? Ellos tienen diferentes herramientas.

El capital de riesgo corporativo es una herramienta. El capital de riesgo corporativo en realidad consiste en ayudar a crear nuevas empresas y no en su posesión, sino al experimentar en pruebas de conceptos al tener aceleradores e incubadoras que patrocinan y en programas que respaldan el emprendimiento. Este tipo de liderazgo indirecto es tan importante como las inversiones directas que realizan a través del capital de riesgo corporativo.

J.P: Permítanme aprovechar el concepto de digitalización. Sabemos que atraviesa todos los sectores y todas las funciones y, al final, es una innovación que está afectando a diferentes sectores. Según lo que comenta, cuando hablamos de digitalización, significa que tenemos que crear nuestros ecosistemas a nuestro alrededor con nuestros socios, las personas a las que crearemos propuestas de valor, pero resumiendo, ¿cómo podemos aprovechar la relación con los clientes para crear nuevos modelos de negocios? Usted habla de descubrimiento. Al final, estamos cambiando el camino del modelo de negocios.¿Cómo podemos descubrir este nuevo modelo de negocio? Porque tenemos el modelo comercial tradicional de que teníamos clientes, pagaban,etc… Pero tenemos que cambiar. ¿Cómo podemos gestionar esta transición?

J.E: Este es un problema muy difícil, y esto es exactamente donde uno tiene que aprovechar la innovación externa a veces. Tome Walmart o cualquier otro referente importante. Walmart es el mayor minorista, tal vez, en los Estados Unidos. Han abierto algo llamado Walmart Labs. Y ese laboratorio no es simplemente para aprender cómo hacer e-Commerce, y traerlo adentro haciendo que los ingenieros se sienten en una mesa. De hecho, están interactuando con otras empresas jóvenes que están haciendo e-Commerce en ciertos mercados verticales. Están viendo cómo lo hacen, e invirtiendo en ellos para apoyarlos. Y esas pequeñas empresas pueden hacer la innovación rápida, pueden hacer la búsqueda del ajuste de mercado del producto, pueden hacer la experimentación en diferentes modelos de negocios sobre formas de aportar valor. ¿Deberías vender rastrillos vendiendo un producto? ¿Deberías vender rastrillos por suscripción?

Entonces, ¿está vendiendo un servicio que es que siempre tiene una afeitadora limpia, o si realmente está vendiendo un producto? Ese es un modelo de negocio muy diferente. Por lo tanto, han experimentado con ambos, sin tener que poner una sola estaca en el suelo. dejando que las empresas más pequeñas experimenten y luego vean qué funciona y pueden traer ese negocio adentro, o pueden replicarlo ellos mismos. Y este tipo de aprendizaje a través de lo que yo llamaba venturing e inversiones de capital corporativo como una forma de acelerar la innovación, una forma de buscar y explorar nuevos modelos de negocios.

J.P: Eso es maravilloso porque significa que nuestro Executive MBA está en la línea que necesitamos. En las empresas, en cómo educar, en cómo crear experiencias con las personas que tienen que administrar las empresas del futuro, en todos los casos tienen que gestionar la innovación abierta, tienen que buscar las nuevas innovaciones provenientes de los empresarios, lo que sea, pero deben validar conceptos y escalar internamente.

J.E: El Executive MBA de hoy y del futuro necesita conocer las herramientas del emprendimiento. No tienen que ser emprendedores, son intraemprendedores que traen las herramientas del emprendimiento a la gran empresa para que puedan administrar este ecosistema y no solo administrar a las personas directamente bajo su control.

J.P: Es perfecto. Muchas gracias Jerry. Gracias por venir a La Salle-URL.

J.E: Ha sido un placer

J.P: Gracias por ser profesor en nuestra universidad, y ser el profesor que realizará la primera clase de nuestro Executive MBA Digital Leaders este año.

J.E: Muchas gracias. Todo un honor. Gracias.

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